Etapa 2
Planejamento da Política Colaborativa

Compreendida a realidade estadual e definido o foco da política, é preciso estabelecer seus objetivos e metas. Começamos, assim, a passar da visão estratégica para as ações táticas e operacionais.

Ainda que a gestão seja responsável pelas várias atribuições educacionais e carregue um histórico de atuação em cada uma delas, é importante aprofundar o entendimento sobre o tema que será abordado em regime de colaboração.

Para isso, é necessário buscar profissionais especializados na temática e verificar os documentos normativos, ou referências acadêmicas, tudo isso de forma a adensar os pressupostos pedagógicos referentes ao foco de sua política. A partir disso, serão estabelecidos os principais objetivos e as metas de sua política, buscando verificar se estão de acordo com os pressupostos e se são factíveis.

Durante essa fase, pode ser necessário alterar ou mesmo cortar ideias admiradas em prol de resultados possíveis. Arriscar é algo bom para pensar em novas possibilidades para a educação, mas manter-se realista é fundamental para que elas saiam do papel.

Para essa subetapa, sugerimos a utilização do Marco Lógico, um modelo sintético e objetivo de sistematização e registro do objetivo global, dos objetivos específicos e dos resultados esperados em um projeto. Com isso, constrói-se a ligação do estratégico (objetivos) com o tático (resultados esperados). É fundamental que o preenchimento desse documento seja feito com base na discussão e validação das lideranças da secretaria responsáveis ou envolvidas com cada resultado. Caso contrário, corre-se o risco de que informações relevantes não sejam levadas em consideração ou de que as metas estabelecidas não se mostrem realistas.

Definido aonde se quer chegar e porque, o passo seguinte consiste em detalhar as frentes de atuação da política, suas atividades e respectivos participantes, responsáveis, prazos, tempos e recursos através da criação de um plano de ação. O documento permitirá uma visão completa da política, além de facilitar a identificação de prováveis gargalos.

Essa decisão demanda equilíbrio: de um lado, é importante selecionar ações que respondem aos problemas das redes; de outro, não se pode pulverizar os esforços em exagerado número de ações, sob o risco de se extrapolar o viável frente à governança e aos recursos disponíveis.

É preciso, também, discutir e validar essas ações com as redes municipais, pois além de serem os pares nesse projeto, muitas das ações, necessariamente, dependerão de sua atuação.

Uma das providências cruciais da subetapa "elaboração do plano de ação" consiste em estipular prazos. Esse esforço é importante tanto para garantir o andamento da política quanto para a criação de um calendário de ações que seja acompanhado por todas as redes.

Na prática, a equipe pode compartilhar esse calendário unificado com suas regionais, que por sua vez o compartilharão com os municípios. Dessa maneira, todas as redes estarão alinhadas e podem se planejar de acordo, respeitando a autonomia das respectivas gestões. Vale ressaltar que o calendário pode ser ajustado caso seja necessário. Ele servirá de norte para as equipes, mas sabemos que imprevistos acontecem e será preciso ter flexibilidade para lidar com a realidade.

Uma boa prática de calendário unificado de ações, acontece no Ceará, onde a equipe estadual optou por deixá-lo livre para os municípios entre outubro e dezembro, visto que nesses meses ocorrem avaliações externas em âmbito municipal.

A sincronização também pode revelar novos pontos de atenção relacionados com as ações previstas (como um déficit de conhecimento técnico por parte da equipe municipal, que exige soluções para lidar com tal deficiência) e ajudar a mapear possíveis riscos.

Por fim, é importante notar que, em um país extenso e diverso como o Brasil, ajustes podem ser necessários para atender as particularidades de alguns Municípios. Nessa hora, a flexibilidade e a compreensão por parte do governo estadual são fundamentais para que os Municípios mantenham sua autonomia, sintam-se compreendidos e realmente se vejam parte de um regime de colaboração.

No Caderno de Recursos você encontra um modelo de plano de ação com as principais subetapas de uma política em regime de colaboração. Ele deve ser estudado, discutido, ajustado e preenchido pela equipe da secretaria, sempre de maneira conjunta e pactuada com os Municípios.

Para fomentar a discussão, o documento é acompanhado de uma tabela com as principais ações que podem ser executadas colaborativamente (tanto no âmbito pedagógico como no da gestão) e seus respectivos desdobramentos: atividades, potenciais benefícios e pontos-chave de sua execução. Reforçamos a importância de que, qualquer que seja a ação escolhida, se faça o exercício de avaliar as possibilidades e pactuar o escopo, planejamento das ações e ponderações em relação aos riscos e pontos fortes da iniciativa.

Uma vez definidas ações e atividades, sugerimos que se faça também uma revisão dos respectivos macroprocessos necessários a sua execução. Isto é, das tarefas e passos a passos internos à secretaria e em sua relação com outros agentes. Ainda que essa providência possa ser tomada quando do desenho da governança, as informações de prazos e atores podem auxiliar a revisão e validação do plano de ação.

Com base nas definições e previsões discutidas no preenchimento do Marco Lógico e no plano de ação da política colaborativa, é muito importante identificar os fatores que poderão representar riscos ao sucesso da iniciativa e pensar em estratégias para minimizá-los.

É fundamental que os Municípios se sintam motivados a aderir à iniciativa, caso contrário ela dificilmente obterá sucesso. A totalidade – ou grupo expressivo – dos Municípios deve estar em sintonia com a política estabelecida desde sua concepção. Quaisquer ameaças relacionadas a seus interesses e preocupações, portanto, devem ser levadas em consideração no levantamento dos riscos.

Por isso, a equipe responsável pela política colaborativa também deve estar preparada para identificar e lidar com as resistências iniciais. Estar presente na ponta, através de diálogos e visitas aos próprios Municípios, pode ser uma forma de corrigir pontos cegos e mapear riscos (logísticos, técnicos, operacionais, políticos, etc.) de modo mais abrangente.

Sugerimos aqui a utilização de uma ferramenta que permite classificar os riscos identificados como de prioridade baixa, média ou alta. Isso permite que se priorizem esforços de mitigação das ameaças de alta prioridade, os quais podem demandar relevante esforço de parte da equipe da secretaria.

Para a construção da matriz é importante que a equipe inicial garanta a participação de vários atores. Existem diversas formas de se fazer isso, como a partir da realização de reuniões de brainstorming, coleta da opinião de especialistas ou, ainda, através da busca de informações históricas e do conhecimento acumulado em função de projetos anteriores de natureza semelhante.

Uma vez decididas quais serão as ações da política colaborativa, é preciso trabalhar para estimar e incluir seus custos no orçamento da Secretaria. Nesta seção, discutiremos boas práticas que você, Gestor/a, pode adequar à sua realidade ou utilizar para alavancar iniciativas que que já existem.

Durante o diagnóstico da política colaborativa, é possível que a equipe se depare com ações ativas em âmbito estadual e/ou municipal que sejam relacionadas àquelas que desejam implementar. Nesse cenário, é importante realizar esforços para articular a otimização de recursos financeiros e humanos e, sempre que possível, compreender se estão sendo utilizados da forma mais eficiente.

Assim, a gestão poderá definir se há margem para aprimorar o que já é despendido ou se pode incluir esses novos custos em naturezas de despesas previstas. Um exemplo prático está no Colabora Amapá Educação: as equipes responsáveis pelo programa e pelo orçamento estadual articularam a inclusão de gastos com impressão de avaliações e materiais de ações formativas em linhas de despesa já previstas pelo governo.

Entretanto, para as ações planejadas que envolvem o dispêndio de recursos e que ainda não são realizadas pela sua Secretaria estadual, será preciso identificar fontes para a alocação ou realocação dos recursos financeiros necessários.

Seja durante ou no final do ano, é preciso atentar ao que foi previsto na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e na Lei Orçamentária Anual (LOA). É papel do governo estadual verificar se um novo projeto está de acordo com as metas estabelecidas pela LDO e pelo seu próprio Plano Plurianual (PPA). Caso não esteja, será necessário revisar e corrigir o PPA, além de discutir a LDO vigente, para que a próxima LOA esteja apta a cobrir o novo gasto. Assim, a Secretaria poderá começar a executar a política colaborativa a partir do primeiro mês do novo ano.

Políticas colaborativas entre Estado e Municípios envolvem orçamentos de grandeza diferentes. É importante ressaltar que uma Secretaria Estadual tem mais recursos que suas contrapartes municipais e, frequentemente, um corpo técnico mais robusto, o que se traduz em uma capacidade estrutural maior de arcar com custos. Isso deve ser feito de maneira sustentável, sistematizada e organizada, sem perder de vista as capacidades financeiras de cada unidade federativa.

Indica-se pensar em uma estrutura adequada para este momento do planejamento – que envolve atribuir valores, rubricas e parâmetros para cada ação prevista –, seja através de uma equipe responsável pela política colaborativa e suas finanças ou de sua interface com a coordenação e/ou diretoria financeira da secretaria.

Os membros dessa equipe também serão os responsáveis por reuniões com representantes municipais para (re)pactuar o investimento necessário, os indicadores e as obrigações de cada parte. Se houver ações pré-existentes, será preciso discutir a possibilidade de otimização; caso contrário, de criar novas linhas de despesa para conseguir os recursos necessários. É nessa etapa, portanto, que Estado e Municípios decidem as respectivas contribuições para implementação e sucesso da política.

Ao longo de todo o percurso, é importante manter os canais de comunicação abertos para tomar decisões de forma colaborativa e participativa. Em se tratando de uma iniciativa de cooperação interfederativa, é preciso permitir que os Municípios exerçam seu protagonismo e se sintam livres para explanar suas críticas e preocupações.

Além disso, ao redigir e divulgar decretos que envolvam financiamento, mantenha em mente a necessidade de explicar de forma clara quais são os objetivos, os motivos que embasaram aquela definição e seu impacto. Esse passo evita ambiguidades e ruídos e transmitem transparência para a população.

Finalmente, vale ressaltar que a questão do financiamento, por envolver recursos financeiros, é um tema delicado em qualquer política, programa ou ação e isso não é diferente no caso da política colaborativa. Não raro o Gestor/a da política tem muito domínio sobre os diversos aspectos que a envolvem, mas desconhece quanto custa as etapas de formulação, implementação, monitoramento e avaliação da política, por exemplo.

Sabemos que, nos projetos que envolvem diversas frentes de trabalho, várias equipes e mais de uma instância de decisão, nem sempre é possível que todos os envolvidos saibam com precisão todas as informações. No entanto, é importante que tenham algum conhecimento a respeito do assunto. Ter uma ordem de grandeza sobre as questões de financiamento ajuda a entender melhor a política, sua importância na gestão pública e é fundamental para que seja possível otimizar recursos.